大咖说 | 全国机关事务管理研究会：浅谈国有企业司库管理体系建设

近年来，党中央对国资国企改革发展作出重大部署，明确提出要培育具有全球竞争力的世界一流企业，对财务管理水平提出了具体要求。司库管理作为财务管理的核心内容，是建设世界一流企业的重要助推因素之一。本文通过对国有企业构建管理架构清晰、业务流程顺畅、风险管控有效、运行高效的现代化司库管理体系情况介绍，分析新形势下国有企业在资金管理中遇到的问题，提出相应的解决思路。

资金管理是企业的精气和血脉，司库管理的核心就是资金管理范围的扩大化和手段的专业化。传统的资金管理关注点在于公司的现金流是否能够满足集团正常运营需要，如何充分发挥资金管理职能和支持部门的作用。而司库管理将焦点更多地放在了资金及金融资源管理，通过加入信息化和数智化手段，提高资金使用效率发挥资金价值创造的作用，加强资金风险防控，为集团领导提供支撑。目前，司库管理已经成为国际一流企业财务管理的重要内容，在世界经济环境充满不确定性的今天，国有企业尽快搭建成熟的司库管理体系已经成为必然选择。

○　搭建司库管理体系的重要意义

加强司库管理体系建设是

国有企业国际化发展战略重要支撑

当今世界，政治经济环境波谲云诡，伴随经济逆全球化叠加新冠肺炎疫情、中美博弈、俄乌冲突等不确定性，企业经营面临的金融风险持续发酵。随着国有企业业务规模不断扩大，适应全球化经济发展趋势，进一步参与国际分工，增强国际竞争力成为国有企业参与乃至引领国际大循环变革的重要因素。建设具有国际一流能力的企业必须有相应的财务管理能力作为支撑，资金管理作为财务管理核心内容，构建管理架构清晰、业务流程顺畅、风险管控有效、运行高效的现代化司库管理体系，是提升国有企业治理体系和治理能力现代化水平的重要内容，可助力国有企业在国内国际双循环的变革转型大潮中牢牢把握主动权。

近年来，国有企业认真贯彻党中央和国资委要求，围绕建立中国特色现代企业制度不懈努力，明确企业高质量发展思路，逐步建立起符合高质量发展要求的管理模式，不断做强做优做细资金管理业务，加快打造司库管理体系和机制，提升资金价值创造、决策支撑能力。

当前经济发展对国有企业科技创新支撑的能力和水平提出了更高要求，数智化转型已迫在眉睫。５Ｇ、云计算、大数据、人工智能等技术的发展，逐步推动数字化建设向数智化转型，给国有企业带来了更多降本增效的解决方案和全面管控风险的硬性约束手段。国有企业高度重视资金风险管控，不断推动以司库管理系统为管理核心的数据信息平台，将资金风险量化管理，实现资金业务动态监管。

面对机遇和挑战，国有企业须进一步推进司库管理体系建设，增强风险管控能力，发挥资金服务战略支撑和价值创造作用，全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平。

　○　国企搭建司库管理体系模式存在的问题

我国的司库管理发源于２０世纪９０年代。伴随着国内企业的国际业务不断扩张，国际竞争压力增大，特别是国有企业在深入参与国际市场贸易中，传统资金管理模式在境外资金管理、应对外部不确定市场环境、处理业务负债等方面遇到很多棘手问题，大大降低了资金使用效率，造成成本浪费和资源风险。通过对大多数国有企业的资金管理模式分析，结合国家对司库管理要求，现阶段司库管理存在以下几个问题。

司库管理概念提出时间较短，国有企业的覆盖面较低。现阶段，在有关部门要求下，国有企业对资金管理工作十分重视，资金管理质量和资金风险管控水平也日益提升，但是部分国有企业仍采用传统管理模式，在战略支撑层面进行金融资源优化配置的国有企业较少。主要原因是司库管理的概念引入时间较短，一些规模较小、层级较低、业务比较单一的企业对司库管理理念不熟悉，或涉及到企业内部结构的重组，推广难度很大。但是在不少大型央企内部基本上已经建立或正在建立司库管理体系，比如中国石化、中国石油、中国海油等能源类公司在２０世纪９０年代就开始推动司库管理体系建设，是最早提出资金集中管理改革的央企。随着数字技术的不断发展，这些央企的司库管理体系已经相对成熟。

司库管理顶层设计不健全，管理体系建设不完善。司库管理体系的运营效率关键取决于企业顶层设计的管理效率，高标准的组织管理顶层设计是企业司库管理体系高效运转的重要保证。在有关部门出台相关文件之后，搭建司库管理体系才正式被纳入到国有企业财务管理工作总体部署中，因此，仍有一些国有企业司库管理建设正在摸索前行。一是内控制度建设尚不完善，很多国有企业对司库管理体系建设缺少系统性和连贯性。同样，由于没有健全的管理制度和机构变革，司库管理建设工作尚需发力推动。二是司库管理体系建设不健全，司库管理体系既包括传统资金管理的银行账户管理、资金集中、资金结算、债务融资、票据管理，还包括金融资源服务、信息化管理、境外资金及数据规范等资源管理及战略支撑内容，一些国有企业尚未对金融资源服务、数据规范等形成统一的管理模式，造成司库管理体系内容缺失。

财务管理的信息化建设亟待加强，多数企业建设重点暂未放在司库管理层面。随着国家在加速推广科技化数字化管理，多数国有企业对信息化建设重视程度越来越高，但管理端的数字化改革尚未渗透入司库管理体系，一些国有企业仅仅停留在ＳＡＰ或财务共享中心阶段，能够意识到资金集中的重要性，但对信息集中、数据统一规范及对战略支撑层面的理解等没有过多介入。究其原因，企业发展理念仍停留在传统资金管理阶段，或是资金资源利用尚能满足现阶段业务规模发展；或是企业不愿承担数智化改革成本，一是经济代价过高，二是企业内部遇到改革桎梏造成改革创新的拖延或颠覆。

资金管理风险量化难度大，实现动态监测预警较为困难。传统模式下，国有企业在评估所面临的财务资金风险时经常后知后觉，很多风险管控会因为制度建设不健全、执行不到位、财务人员不专业等原因无法做到，也很难实现动态监测预警。如何做好资金风险管控是司库管理体系的一项重要内容，一些国有企业由于司库建设体系不完善，存在信息化建设不健全、业务财务融合不完善的情况。

○　国有企业搭建司库管理体系的建议

优化司库管理顶层设计，强化内部管理架构。要建立完善的管理制度、管理办法、工作细则、操作指南等管理制度体系，编制以企业司库管理制度为干、多个司库管理办法（如资金管理、结算管理、风险管理、融资管理、金融业务管理等）为枝、Ｎ个工作细则和操作指南（如银行账户、现金操作、结算支付、融资担保、委托贷款等）为叶的规范化内控制度体系。要搭建一个由集团司库部门、所属金融单位、所属单位和财务共享中心为框架的三位一体管理架构，即设立集团独立司库部门整体部署，统一制定决策，把握司库建设的战略方向，制定可操作、针对性强的决策意见；设立所属金融单位（如财务公司）贯彻实施集团关于司库管理的决策部署，利用数智化技术加强对所属单位实际业务的指导和服务，并及时反馈实施进展和实际效果；所属单位和财务共享中心根据业务需求，进行实际资金业务操作，包括但不限于付款、融资、预算、投资等，而资金结算和会计核算统一由财务共享中心集中操作。

建立资金集中管控模式，加快主业产融结合。国有企业要建立统一的资金集中管控方式，通过司库部门统筹集中管理集团内部所有资金业务，包括银行账户、结算、投资、融资、担保及金融相关业务等。如银行账户开立注销等审批权集中到总部，建设一套高效安全的账户管理体系，从源头控制所属单位资金流量；融资业务实行集中审批、统一管理模式，集团公司统一对年度融资总额和授信资源进行管理，高效配置金融资源，优化债务结构；通过所属金融单位（或合作金融单位）对集中的资金进行专业化投资操作，提高资金收益率，提升金融价值；统一开展风险防控，建立集团统一的供应商和客户信用系统，严格审核高风险业务，审慎评估经营风险和财务风险。

强化资金合规管理水平，提升风险管控水平。要强化制度建设，建立全面风险管理体系，通过司库信息系统数字化建设，发挥系统的硬性约束能力，将工作流程、操作指南等嵌入信息系统，在提高制度执行效能的同时形成流程化的管理机制。在境外资金管理上下大功夫，对可能出现的经济制裁风险制定应对措施，如优先选择中资银行，尽快实现境外企业的银企直联功能。在供应商和客户信用风险管理方面，规范供应商准入、应收账款动态监测等，统一管理客户信息数据，健全客户信用体系，对客户合同款项建立共享机制，设立失信企业名单。做好结算支付环节的底线拦截，已经建立司库信息系统的可以在系统中设置金额预警、账户性质预警、资金计划预警、资金支付范围等动态监测预警及拦截功能。

统筹资金资源的整合能力，增强价值创造能力。国有企业要发挥司库管理体系的资源整合能力，增强资金的价值创造能力。要统筹管理金融资源，通过有效委贷、综合授信保函、优化债务结构等降低集团整体的财务费用和债务利息成本。要不断提高闲置资金利用效率，精准开展资金计划管理，降低备付资金额度，可以在满足需求基础上，发挥金融单位的专业优势开展投资理财业务，同时利用集团总部优势与银行等外部金融机构取得低息贷款，在取得较高理财收益基础上，分散业务风险。积极发展供应链金融业务，与外部金融机构开展深度合作，为供应链上的上下游企业引荐优质金融资源，通过提供高效而低利率的融资支持，助力降低采办成本，实现国有企业、供应商及外部金融机构多方共赢。增强票据使用管理能力，在集团内部开展票据的全生命周期管理，结合供应链金融提高票据资源的统筹使用效率，实现票据使用无效差。要加强资金计划特别是中短期资金计划编制分析，认真开展资金周计划、日计划编制，明确无计划不付款的要求，提升预测精度和资金使用效率。

发挥数据要素资源价值，提高服务战略能级。对于已经开展数字化、信息化建设的国有企业，要用标准化接口和体系化沟通机制将已搭建的业务信息系统、财务信息系统连接在一起，避免出现“信息孤岛”现象，造成数据资源的浪费。要建立统一的数据规范，将财务数据各项指标用统一的编制标准固化，在系统内部建立数据分析模型，通过形象化的图表或报表，将数据信息转化为能够提供经营决策分析的数据资源。要建立快捷、高效、准确的查询功能体系，统一采集、抽取不同板块、不同单位、不同时期的数据，协助财务人员发现经营中存在的问题。

本文系转载，来源于“全国机关事务管理研究会”官网

作者：焦宝松，中国海洋石油集团有限公司

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